Il y a quelques mois de cela on pouvait lire l’article suivant :
Depuis Mars 2011, BOEING a résisté à l’impact, d’un tsunami au Japon, d’une tornade sur Wichita et au Kansas, sur sa chaîne d’approvisionnement, mais des inquiétudes subsistent quant à sa résilience du fait de la présence encore importante de fournisseurs critiques.
BOEING veut désormais qualifier de nouveaux fournisseurs dans les domaines où une rupture d’approvisionnement majeure provoquée par une catastrophe naturelle pourrait retarder les livraisons d’avions.
Spirit AeroSystems, l’un des plus grands fournisseurs de BOEING, frappé par une tornade, sera une exception au régime de la double source d’approvisionnement.
BOEING a salué la réponse Spirit AeroSystems pour assurer sa continuité d’activité, sans retarder sa ligne de production du 737, malgré les dommages subis et des réparations qui dureront encore plusieurs mois.
«C’était incroyable de voir comment ils ont surmonté les dommages qui ont été causés à leur usine», a précisé un haut responsable de BOEING.
Avec l’ouragan Sandy, de nouveaux problèmes se posent désormais sur les chaînes de production de l’aéronautique du fait des dommages subis par certains fournisseurs et leur capacité à assurer leur continuité d’activité.
Client et fournisseurs sont concentrés sur l’urgence afin de minimiser les retards ou parer aux conséquences.
La question ne devrait pas tarder à se reposer pour BOEING ou d’autres acteurs industriels.
Quelle est la meilleure stratégie à adopter pour prévenir une rupture d’approvisionnement majeure provoquée par une nouvelle catastrophe naturelle ?
La solution de la « double source d’approvisionnement » est souvent citée comme une solution possible pour se protéger contre les risques de «rupture ou de perturbation de l’approvisionnement ».
Est-ce aujourd’hui cohérent, alors que la plupart des entreprises ont concentré leurs efforts pour réduire leur base de fournisseurs ?
Ces dernières seront-elles enclines à revenir en arrière ?
Source unique ou plusieurs sources, chaque solution à ses avantages et ses inconvénients, comme l’indique notre tableau ci-dessous :
L’approche la plus adaptée (Source unique ou plusieurs sources) dépend de nombreux paramètres tels que la structure du marché, le type de produits ou de la structure des coûts.
Une analyse approfondie est nécessaire pour évaluer à la fois les risques de rupture d’approvisionnement et les impacts financiers de la stratégie à adopter.
L’approche qui nous semble, parfois la moins coûteuse et souvent la plus adaptée, est de développer avec ses fournisseurs une stratégie de continuité d’activité.
Il ne s’agit pas de développer une « usine à gaz » mais simplement de dérouler une méthode simple.
Vous devez au préalable disposer de 2 informations clés :
1. Vous devez être en mesure d’identifier vos activités critiques afin de déterminer les fournisseurs les plus critiques.
2 Vous devez évaluer l’impact potentiel de la perte temporaire ou définitif de ces fournisseurs.
Une fois ces informations recueillies, vous devez déployer une approche en 3 volets :
> Premiérement, cela consiste à sensibiliser vos acheteurs.
L’achat de services non essentiels peut être fait sur une base purement commerciale, mais les décisions relatives aux fournisseurs critiques doivent être axées sur les risques.
Il est également essentiel d’examiner le fournisseur lui-même et pas seulement le produit fourni.
Ceci est habituellement réalisé dans le cadre du processus d’appel d’offres, mais souvent sans suffisamment de rigueur.
En examinant le fournisseur, l’acheteur doit prendre en compte : la qualité de l’ensemble des produits de l’organisation – et pas seulement ceux qui sont fournis; l’histoires de leurs incidents; le personnel clé et son niveau de dépendances (le personnel qui intervient sur le produit est-il susceptible de se déplacer dans une autre organisation, par exemple ?), la stabilité financière, la flexibilité du volume et de la qualité du plan de continuité d’activité en place.
L’exigence de disposer d’un plan de continuité d’activité devrait d’ailleurs être intégrée dans vos contrats avec vos fournisseurs les plus critiques.
Qu’en est-il réellement ?
Dans les contrats figurent certes, des clauses, mais ces dernières sont loin de vous protéger d‘une indisponibilité de votre fournisseur : dans certains cas cela se réduit à des pénalités financières et peut aller jusqu’à la remise de dessins, de plans pour assurer la prestation à la place de votre fournisseur. Mais dans ce dernier cas, ne comptez pas sur la bonne volonté de votre fournisseur et n’imaginez pas que cela sera suffisant pour vous sortir de cette « mauvaise passe ».
Ce que nous observons au travers de nos missions, est assez proche des résultats de l’étude réalisée par le Business Continuity Institute en 2011 sur le comportement des entreprises vis-à-vis du plan de continuité de leurs fournisseurs critiques :
Environ 20 % des entreprises se contentent d’une simple déclaration de leur fournisseur.
Environ 30% demandent la communication de leur plan de continuité d’activité et un très faible pourcentage va même jusqu’à se demander comment ce plan est vérifié et est maintenu en condition opérationnelle.
50% des entreprises ne demandent rien à leurs fournisseurs critiques.
> Deuxièmement, il est essentiel de veiller à ce que les problèmes avec les fournisseurs critiques soient détectés suffisamment tôt.
«Les quasi-accidents» et toute baisse de la qualité devraient être étudiés, car ils peuvent indiquer un problème plus grave qui peut alors être traité.
Ce suivi est généralement réalisé, par les acteurs industriels que nous côtoyons dans nos missions.
En revanche, il y a parfois une surveillance de la situation économique des fournisseurs critiques, mais une surveillance insuffisante dans les médias des informations négatives sur ces derniers.
Un élément clé de l’atténuation de ce risque fournisseur est d’identifier les signes précoces et les traiter de façon appropriée.
> Troisièmement, il est nécessaire d’aider vos fournisseurs critiques à améliorer leur continuité d’activité.
Les fournisseurs critiques sont souvent beaucoup plus petits que les organisations qu’ils fournissent, et peuvent ne pas disposer de compétences nécessaires ou de ressources pour mettre en œuvre une stratégie efficace de continuité d’activité.
Il est important de travailler en partenariat avec vos fournisseurs critiques pour les aider à élaborer leurs plans de continuité d’activité.
Cela peut passer par des séances de sensibilisation, d’un guide illustrant ce que vous avez-vous-même mis en place dans votre entreprise ou la participation à un exercice de simulation sur votre plan de continuité.
La perte d’un fournisseur critique est le risque majeur, et qui ne fera qu’augmenter au sein des organisations qui continuent d’étendre leurs réseaux de sous-traitance.
La réduction de ce risque passe aussi par les quelques mesures décrites ci-dessus.
N’hésitez pas à réagir ou obtenir plus d’informations sur ce sujet en nous adressant vos messages à : gestion-crise@emoveo.fr.
Article sur le même thème : Fournisseur critique et continuité d’activité : Les 5 questions clés
